Diese Lektion nimmt das Innenleben einer Kita in den Blick: das Team und seine Leitung. Du erfährst, was ein professionelles Team von einer beliebigen Ansammlung einzelner Fachkräfte unterscheidet, wie sich Teams typischerweise entwickeln, welche Besprechungsformate dafür sorgen, dass Zusammenarbeit gelingt, und welche Aufgaben und Führungsstile die Leitung prägen. Den vollständigen Überblick über Lernfeld 6 findest du im Artikel Lernfeld 6: Institution, Team & Netzwerke; Übungsaufgaben zum gesamten Lernfeld bietet dir die Seite Prüfungsfragen Lernfeld 6.
Was ein Team zum Team macht
Ein loses Nebeneinander von Fachkräften wird erst dann zu einem echten Team, wenn seine Mitglieder wechselseitig voneinander abhängen und die pädagogische Verantwortung gemeinschaftlich schultern. Kennzeichen einer gut funktionierenden Zusammenarbeit sind ein geteiltes Ziel, klar zugeordnete Zuständigkeiten, ein offener Austausch, gegenseitiger Respekt, ein konstruktiver Umgang mit Meinungsverschiedenheiten sowie eine regelmäßige Rückschau auf die eigene Praxis. Kinder bekommen davon deutlich mehr mit, als Erwachsene oft annehmen: Angespanntheit oder Unsicherheit im Kollegium spüren sie sehr genau und reagieren entsprechend empfindsam darauf.
Verschiedene berufliche Werdegänge, unterschiedlich lange Erfahrung im Feld oder verschiedene kulturelle Prägungen innerhalb eines Kollegiums bringen zunächst Reibung mit sich, weil verschiedene Sichtweisen aufeinandertreffen. Genau darin liegt zugleich ein Gewinn: Wer aus mehreren Blickwinkeln auf ein Kind schaut, nimmt mehr wahr und kann aus einem breiteren Methodenschatz schöpfen. Ob dieser Vorteil tatsächlich zum Tragen kommt, entscheidet sich daran, ob Unterschiede bewusst genutzt oder bloß toleriert werden.
Wie sich Teams entwickeln: das Modell nach Tuckman
Bruce Tuckman beschrieb bereits 1965 vier typische Etappen, die sich gut auf Kita-Kollegien übertragen lassen:
| Phase | Sichtbar im Kita-Alltag |
|---|---|
| Forming | ein neues Mitglied kommt hinzu, man beschnuppert sich zurückhaltend |
| Storming | gegensätzliche pädagogische Grundüberzeugungen treffen aufeinander |
| Norming | gemeinsame Absprachen und Vorgehensweisen werden gefunden |
| Performing | die Zusammenarbeit läuft rund und produktiv |
Diese Reihenfolge ist keine Einbahnstraße. Ein Wechsel im Personal, neue Aufgaben oder unbearbeitete Reibungspunkte können ein Kollegium ohne Weiteres wieder in einen früheren Abschnitt zurückwerfen – das ist kein Versagen, sondern gehört zum normalen Entwicklungsverlauf dazu. Die Leitung ist gefordert, die jeweils aktuelle Etappe zu erkennen und darauf einzugehen: zu Beginn etwa mit gezielten Angeboten zum Kennenlernen, bei aufkeimenden Reibereien mit gezielter Vermittlung.
Ausgerechnet die konfliktreiche Zwischenphase wird im Alltag gerne als bedrohlich erlebt, weshalb manche Kollegien lieber wegsehen, statt Spannungen anzusprechen. Fachlich sinnvoller ist der entgegengesetzte Weg: Reibungspunkte als Anlass zur Weiterentwicklung zu begreifen und sie aktiv zu bearbeiten. Voraussetzung dafür ist ein geschützter Raum, den vor allem die Leitung schaffen sollte, damit gegensätzliche Standpunkte ausgesprochen werden dürfen, ohne dass sich jemand herabgesetzt fühlt.
Beispiel: Eine langjährige Fachkraft plant ihren Tagesablauf durchgehend mit festen, von ihr vorbereiteten Angeboten. Ein neu eingestellter Kollege legt aus seiner Ausbildung heraus großen Wert auf Mitsprache der Kinder. Als er die Gruppe morgens abstimmen lässt, obwohl bereits Bastelmaterial bereitliegt, kommt es zur Eskalation. Die Leitung erkennt darin eine typische Reibungsphase, spricht zunächst getrennt mit beiden und moderiert anschließend ein gemeinsames Gespräch: Angebote werden ab sofort im Vorfeld abgestimmt, es gibt fortan verbindliche Regeln für die Mitbestimmung der Kinder, und beide melden sich zu derselben Fortbildung an. Am Ende steht eine klarere gemeinsame Linie für das gesamte Kollegium.
Verlässliche Formate für Besprechungen
Damit Zusammenarbeit nicht dem Zufall überlassen bleibt, braucht es feste Formate:
| Format | Rhythmus | Schwerpunkt |
|---|---|---|
| Dienstbesprechung | wöchentlich bis zweiwöchentlich | Organisation, Termine |
| Fachliche Teamsitzung | monatlich | pädagogische Fälle und Themen |
| Planungstag | ein- bis zweimal jährlich | Konzeption, Jahresplanung |
| Supervision | regelmäßig | Reflexion mit externer Begleitung |
| Mitarbeitergespräch | einmal im Jahr | individuelle Ziele, Rückmeldung |
Damit solche Runden ihren Zweck erfüllen, braucht es eine im Vorfeld verschickte Tagesordnung, eine feste Gesprächsleitung, ein Protokoll sowie verbindlich notierte Beschlüsse. In der Realität scheitern viele Sitzungen daran, dass Organisatorisches den kompletten Termin füllt und für fachlichen Austausch keine Minute mehr übrig bleibt – wer beides bewusst trennt, umgeht diese Falle.
Kollegiale Beratung
Kollegiale Beratung – gelegentlich auch Intervision genannt – ist ein festes Format, bei dem Fachkräfte sich gegenseitig zu Fragen aus dem Berufsalltag beraten, ganz ohne Begleitung von außen. Anders als bei der Supervision, die eine außenstehende Fachperson leitet, bleibt hier alles innerhalb des Kollegiums – kostengünstig, aber ohne den distanzierten Blick, der gerade bei tiefsitzenden Konflikten im Team oder mit der Leitung oft weiterhilft.
Verbreitet ist ein Ablauf mit sechs aufeinanderfolgenden Schritten und festen Rollen: Zuerst wird verteilt, wer den Fall einbringt und wer die Runde leitet, die übrigen übernehmen die Rolle der Beratenden. Es folgt die Schilderung der Situation samt einer konkreten Abschlussfrage, danach klären Verständnisfragen offene Punkte, anschließend sammelt die Runde unter Anleitung Ideen und Vorschläge, die fallgebende Person meldet zurück, welche Impulse hilfreich waren, und zum Schluss blickt die Gruppe gemeinsam auf den Ablauf zurück.
Beispiel: Eine Fachkraft schildert im Team einen vierjährigen Jungen, der zubeißt, sobald ihm etwas weggenommen wird. Bisherige Versuche haben nichts bewirkt, ihre Frage lautet, wie sie ihm andere Wege zeigen kann, mit solchen Situationen umzugehen. Aus der Runde kommen unterschiedliche Vorschläge – von bebilderten Geschichten über ein systematisches Festhalten möglicher Auslöser bis zum Hinweis, dass dahinter eine Verunsicherung im Sinne der Bindungstheorie stecken könnte. Am Ende entscheidet sich die Fachkraft, erst eine Woche gezielt zu beobachten, bevor sie sich für eine Vorgehensweise festlegt.
Aufgaben und Führungsstil der Leitung
Zum Aufgabenbereich der Leitung zählen fachlich-pädagogische Fragen, die Führung des Personals, organisatorische Abläufe, die Pflege von Kontakten nach außen sowie der öffentliche Auftritt der Einrichtung. Dabei steckt sie zwangsläufig zwischen mehreren Stühlen: Vorgaben des Trägers, Anliegen des Kollegiums, Erwartungen der Familien und die Belange der Kinder müssen gleichzeitig berücksichtigt werden. Fachlich wird deshalb gefordert, die Leitung spürbar von der Gruppenarbeit zu entlasten – bleibt dafür zu wenig Zeit, geraten Konzeptionsarbeit, Qualitätsfragen und die Entwicklung des Teams zwangsläufig ins Hintertreffen.
Bei den Führungsstilen unterscheidet man einen Stil, bei dem allein entschieden wird, einen beteiligenden Ansatz mit gemeinsamer Entscheidungsfindung, einen zurückhaltenden Stil, der dem Kollegium größtmögliche Freiheit lässt, sowie einen flexiblen Ansatz, der je nach Lage variiert. In der Praxis gilt Letzterer als besonders passend: Bei einem akuten Vorfall, etwa im Verdachtsfall auf Kindeswohlgefährdung, ist zügiges und klares Handeln gefragt, während bei der Weiterentwicklung der Konzeption ein beteiligender Zugang die vorhandene Expertise im Kollegium besser nutzt.
Das Wichtigste für die Prüfung
- Gute Teamarbeit zeigt sich in gemeinsamen Zielen, klaren Zuständigkeiten, offenem Austausch, Wertschätzung, Konfliktfähigkeit und regelmäßiger Selbstreflexion.
- Tuckman unterscheidet vier Etappen – Forming, Storming, Norming, Performing –, wobei ein Rückfall in frühere Phasen normal bleibt.
- Kollegiale Beratung läuft ohne externe Begleitung ab, oft in sechs strukturierten Schritten mit festen Rollen; Supervision dagegen wird von einer außenstehenden Fachperson geleitet.
- Feste Formate wie Dienstbesprechung, Fachsitzung, Planungstag, Supervision und Mitarbeitergespräch geben der Zusammenarbeit Struktur.
- Als Führungsstil gilt in der Kita-Leitung ein situativer, an die jeweilige Lage angepasster Ansatz als besonders wirksam.
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